8 Июля 2013 / Блог

Как перестать быть стартапером и стать менеджером 

Руслан Синицкий Автор / Руслан Синицкий
Руслан Синицкий – сооснователь проекта Jelastic.
Как перестать быть стартапером и стать менеджером

Пока над проектом трудятся только фаундеры – два-три человека, – наладить работу довольно просто: заниматься разработкой можно удаленно, изначально разделив обязанности и впоследствии договариваясь об изменении границ зон ответственности.

Однако когда компания начинает расти, когда стартап трансформируется в серьезный бизнес, все меняется. Возникает необходимость в более четком управлении задачами и в применении различных инструментов менеджмента на всех уровнях работы команды. О том, как настроить эти процессы внутри компании на этапе масштабирования бизнеса, несколько моих советов.

  • Во-первых, обязательно должен измениться формат работы над самим продуктом.

Если процесс разработки будет вестись бесконтрольно, вы, скорее всего, сделаете одну из двух ошибок: либо не справитесь с приоритезацией задач и будете решать проблемы не по мере их важности, а по мере «разбора завала», либо станете разрабатывать фичу за фичей, не считаясь с потребностями пользователей. Как избежать подобных трудностей?

Выберете подходящий именно вам подход к разработке ПО (Scrum, Kanban и т.д.), затем – назначьте человека (им может быть и один из фаундеров), который будет следить, что разработка ведется в соответствии с методологией, а не абы как. Такие нововведения, конечно, внесут некоторый элемент бюрократии в работу компании – но без этого никак. Придерживайтесь четких правил работы, за счет этого вы значительно повысите качество своего продукта и сможете быть уверены, что функционал сервиса востребован и удобен для потребителя.

Во-вторых, вы должны начать контролировать финансовые потоки. Несколько фаундеров отлично понимают, как «распилить» прибыль от сервиса между собой. Но когда в штат компании приходят новые сотрудники, вы должны правильно организовать процесс выплаты зарплаты, «познакомиться» с налоговыми органами, наладить систему бонусов и премий для работников… Решите: кого из участников проекта вы будете мотивировать выдачей опционов, а кто будет работать исключительно за ежемесячную зарплату.

Опять же, это направление должен курировать конкретный специалист – финансовый директор. Нередко этот человек не обладает всеми необходимыми компетенциями – так что будьте готовы тратиться на консультации по финансовому менеджменту или найти ментора, который сможет дать советы, как стартапу правильно распорядиться деньгами. Подобные вложения – денег, сил и времени – в отстройку грамотного финансового менеджмента компании обязательно окупятся.

В-третьих, вам необходимо наладить внутренние коммуникации в компании. Если раньше разработчики вам, фаундерам, писали на личный почтовый ящик или в чат в Skype, то теперь, с учетом роста потоков информации между участниками стартапа, такой формат общения перестает работать. Не поленитесь внедрить специальные программы для корпоративной переписки, учета поставленных задач, планирования их приоритетов, сбора требований и пожеланий от потребителей, «коллекционирования» и анализа ошибок и качества продукта в целом.

В-четвертых, вам нужно научиться решать юридические вопросы, касающиеся развития вашего стартапа. Если на первых порах нет времени заниматься защитой интеллектуальной собственности или предельно корректной организацией бизнеса с юридической точки зрения, то в момент роста компании разрешить эти аспекты необходимо.

К тому же, на этом этапе будет расти количество клиентов, сделок, видов услуг, подразделений бизнеса – все это нужно правильно оформить юридически. Ну, и, конечно, договор с потенциальным инвестором, обязательно должен читать профессиональный юрист.

Скорее всего, брать юриста на зарплату для стартапа окажется чрезмерной тратой денег, однако стоит завязать отношения с профессиональным юристом, который будет помогать стартапу улаживать все юридические вопросы.

И еще. Если вы приняли решение о том или ином способе организации бизнеса, не привязывайте себя к выбранной схеме работы. Установите метрики – и периодически анализируйте, эффективна ли выбранная методология. Скажем, если вы выбрали Agile и пытаетесь выдерживать все его практики, но постепенно у вас закрадывается ощущение, что разработка по методологии «не идет», просчитайте: насколько быстро вам удается выпускать фичи? укладываетесь ли вы в назначенные сроки релизов? адекватное ли количество денег уходит на написание софта? Ну и т.д. Только отталкиваясь от конкретных показателей эффективности работы команды, вы сможете объективно оценить, негативно или позитивно влияет на ваш бизнес тот или иной инструмент.